每个创始人都应该明白的事：从董事会关系、如何解雇员工，到何时扩大规模

2018-11-30 09:21:54
writer : 赵小春 onclick : 2491

为商业领袖提供建议的书籍不在少数。但硅谷资深高管梅纳德·韦布(Maynard Webb)的新作却别出心裁，独居新意。韦布撰写了一本书信体著作，总结了自己作为投资者、企业家和董事会成员的经验，就解决一些常见问题—从实现季度目标，到解雇员工，再到如何审时度势扩大规模—为创始人提供建议。
韦布曾在易趣（eBay）和捷威（Gateway）担任高管，并在呼叫中心解决方案公司LiveOps任CEO五年。他目前是Visa和Salesforce的董事会成员，并曾任雅虎董事会主席。
以下为编辑后的访谈记录。
沃顿知识在线：为何会在新书中采用书信体的写作方式？
韦布：我们一直都在韦布投资网络【韦布于2010年创办的一家早期风险投资公司】提供建议，因此也一直在思考如何将这些建议编纂成书以便能更广泛地分享。
我儿子在媒体上读了一篇文章，是关于一个即将去世的父亲给儿子留下许多信件，供他在人生的不同阶段阅读：你母亲第一次生你气时、当你第一次约会、当你结婚、当你即将告别人世……这给了我们启发。这与我们的商业生活很相似。通过书信的形式，可以很好地阐述我们当下从事的工作。
沃顿知识在线：本书中的一些忠告来源于您从职业生涯中汲取的教训吗？
韦布：我们很幸运，有几个“联盟成员”—即和我一起投资并帮助我们公司成长的人—共同提供建议。我是一个创业者，曾在大企业任运营总裁，现在董事会任职。我看到了企业运营的很多方面。书中的大多信件都是我根据经验提出的建议和帮助。这些建议不一定引起所有人的共鸣，我只是努力分享我的所知。
在职业生涯中，我非常幸运。当下，我很想不断学习，不断回馈，不断帮助别人。要想白手起家创建一家公司是很难的。若你运气不差，公司经营上了轨道，又会面临扩大规模的挑战。创业路上总是需要帮助。
沃顿知识在线：您谈到了文化、包容和多样性，这不仅对大型企业非常重要，对初创企业也是如此吗？
韦布：说实话，在多样性和包容这方面，我也需要帮助。我是个年岁不小的白人男性。我的几个联盟成员，他们在爱彼迎和易趣负责人力资源管理，以及维萨公司的人力资源主管，还有斯坦福大学的克莱曼性别研究所都为这一章节的内容提供了很多帮助。关于多样性和包容性的信件也许是书中最难写的部分。能早点解决这些问题总是好的。一旦你的员工人数超过50，这些问题就会很棘手。
沃顿知识在线：企业家在为公司融资时应该考虑哪些重要的事情？
韦布：我自己的团队就这一章节提供了大量帮助，他们在关于融资的内容上花了很多时间。这些内容深受企业家关注。不仅仅是关于创业融资，当你获得融资后，你通常有18个月的发展期，期间你得思考下一轮融资来源以及下一步举措。你要么会觉得左右逢源，从而自视甚高，要么觉得没有人愿意给你钱。我们试图就如何处理这两种情况提供鼓励和建议。
沃顿知识在线：管理风格和领导手段如何随着时间而改变？
韦布：比起曾经的家长式作风，今天企业的领导手段更具有鼓舞性。领导的本质是帮助人们实现他们的潜力。但今天的领导人也面临更复杂的局面。每天从四面八方会传来很多消息。技术的力量很强大，但也是一把双刃剑。现今世界充斥着很多信号和噪音，所以你要能静下心，把注意力集中在重要事情上，以发展你的业务。不然你可能整天会被垃圾信息分心。
沃顿知识在线：在本书中，您谈到了董事会的组建。许多人在创业伊始可能不必操心这一点，您为什么要把它包括在内呢？
韦布：我们每年都会举行CEO峰会，在这两天里，几百人聚在一起讨论，其中内容我已经罗列书中。他们常常要求讨论关于董事会的话题。
通常情况下，他们只想从最器重他们的人那里获得资金。而我的回复是“不”。资金可以迅速到位，但获得董事席位的人将会待很久。我们必须明智地决定人选。
他们是能决定你去留的人，毕竟这是董事会的职能。如果员工不合格，他们可以辞职，或者你可以让他们离开。但如果董事成员不合格，他们仍有合法权利留在那里，所以这种情况要复杂得多。
沃顿知识在线：您谈到了新企业家可能忽略的各种主题，比如何时解雇员工。这是大多数创始人不愿面对的情况。
韦布：我之所以提到这一点，是因为我的一位CEO来看我时曾跟我说：“我们有名员工很差劲，完全没有作为，但是他有一条狗。那条狗是我们公司的文化载体。”我当时想：“你在开玩笑吗？解雇这个人，留下那条狗！”但我没有这么说。这就像是说：“嗯，对糟糕的表现一定要说出来，事情会变好的。”但是人们对此感到紧张，不知道该如何面对。我们试图告诉人们，如何在尊重对方的前提下从容地解雇员工，而不是一味逃避。
沃顿知识在线：您在书里也写道，设定你想要的公司文化基调非常重要。
韦布：员工也好，顾客也好，每个人都在关注你的所作所为。在创业之初，你可能不会想到这些问题，但他们会。
沃顿知识在线：您讲到了领导者面临的挑战。可否详细谈谈？
韦布：我和我的合著者阿德勒认为我们应该有一个章节探讨这个问题。有些见解来自我在董事会或者大公司的工作经历，有些来自创业初期的企业家。
见证公司规模扩大并开始面临各种状况是件很有趣的事。我担任董事的Salesforce有3万名员工，在未来四年内还将增加3万。我们试图展示在公司规模扩大的过程中如何处理各类问题的路径。
沃顿知识在线：如果您在非营利组织董事会任职，您如何让董事会接受最佳实践培训，也就是说不仅关注业务，更关注其内部流程和运作方式？
韦布：大多数董事会都有一个好习惯，那就是他们要求董事接受有关最新趋势的外部培训。但我认为对董事进行评估是一件好事，也是一种好做法。在我担任CEO时，我一直希望确保在董事会中谈话最多的人能给我最好的建议。很遗憾的是，在某些董事会，情况恰恰相反。我认为，不论是进行董事评估，还是拥有一个可以处理尸位素餐现象的董事会主席，都大有裨益。最重要的是，要做到透明和坦率。CEO必须采取措施，定好基调。
沃顿知识在线：在进行第一次真正意义上的规模扩大时，您对保持技术和销售等人力资本平衡有什么建议呢？
韦布：如果你是设计产品的人，那么你就应该积极与潜在客户讨论产品的特别之处。很多人都觉得，“哦，我只是一个设计者。我不是销售员，不必这样做。”但是在一开始，你不得不做更多类似的事。而且，如果做这件事的是你这个设计者，那么效果会好得多。
我会支持你坚持喜欢做的事情，但是你总要让人们在某个时候购买你的产品。因此，随着时间的推移，建立上市思维将变得愈发重要。但是，你不应该过早地把这种责任移交给别人。
回顾我研究技术的时候，我总是试图向规模看齐，但却为当下进行部署。我在书里谈到阶段这个概念。拥有想法真的很容易，但这种想法是否真的被人需要呢？这种想法有没有意义？
我不会提前花费时间招聘销售人员，除非你已经知道这件事有意义，这意味着世界需要你的想法，人们需要你的产品之后，你才需要招兵买马，扩大规模。
沃顿知识在线：公司要想历久弥新，有哪些必要元素呢？
韦布：无需过虑。你首先得成立一家能吸引人们购买你产品的公司。之后你需要不断更新自己对待他人的方式，对待客户的方式，以及自身的信念，这样，你的价值观才能历久弥新。